苹果、微软、亚马逊，三足鼎立谁会笑到最后？

需要指出的是，对苹果来说，“管道”和“平台”并不是割裂的。平台的有效运作可以有效地提高苹果的使用体验，从而让其在交易中获得更高的溢价；而在管道上的高收费，则在一定程度上对苹果的用户做出了筛选，保证了他们有比较高的支付能力，可以更多地在软件等增值服务上花钱。在过去的很长一段时间里，苹果正是通过这种“用管道销售终端，在终端运营平台的打法”取得了丰厚的利润和惊人的成长速度。

亚马逊：散尽利润占市场

和苹果简单粗暴地收割利润相比，亚马逊基本就是另一个极端。它对于短期的利润并没有那么大的渴求，而是会将收入不断地投入到新的业务当中去，不断拓展其商业帝国的边界。

在创立之初，亚马逊是一个十分典型的管道型企业，卖书是它的主要收入来源。此后随着形势的发展，亚马逊逐渐开放，让其他商户加入运营，从而完成了由管道型企业向平台型企业的转型。这一转型让其规模迅速变大，也为其提供了充足的收入来源。

此后，亚马逊率先发现了云市场的商机，从而把业务重心转向了云。在这个过程中，亚马逊充分利用了电商平台为其积累的资源，用从电商平台获取的收入和数据等对云计算业务提供支持。这使得亚马逊的AWS云服务一直在云计算市场中占据领跑者的地位。

与此同时，亚马逊还积极地利用平台包抄战略，将在电商平台业务上积累的力量传导到其他的市场。例如，近年来，亚马逊强势进入广告市场。尽管从历史上看，它并没有经营广告业务的经验，但由于有长期在电商实践中积累的丰富的数据，因此保证了其广告在用户画像上更为精准，投放更为准确。

凭借这一优势，它已经能在广告市场上和谷歌、脸书等企业并驾齐驱。再如，亚马逊凭借在电商市场上的经验，迅速把握到了智能音箱的潜力，开发了Echo音箱，同时搭载基于AI的语音助手Alexa。在先发优势之下，Echo已经抢先占领了美国40%的家庭，这为其抢占“万物互联”时代的终端获得了先手优势。而谷歌、微软等竞争对手在很久以后，才看出了亚马逊的这一野心。

总而言之，亚马逊的基本战略是构建一个“嵌套平台”，依靠在电商平台上的优势，不断在新的业务领域占坑卡位。在这一策略的指导下，亚马逊的营收和利润虽然并不这么好看，但是其在新领域的发展势头则是惊人的。

微软：重构组织迎新生

在三家企业中，微软的资格最老，但历史负担也是最重的。事实上，在纳德拉接任微软的CEO之前，整个微软的业务重心都在PC上，这让他们错失了互联网和移动互联网的很多商机。从商业模式上看，纳德拉之前的微软是管道式的，主要依靠Windows和Office的销售赚钱。由于Windows在PC操作系统中占有绝对的垄断地位，因此即便商业模式相对落后，微软能够从中获得的利润依然是十分丰厚的。然而，随着手机逐步替代PC成为最重要的终端，iOS、安卓等新兴操作系统兴起，这种“躺着赚钱”的好日子就一去不复返了，这也是微软在十多年内持续衰落的重要原因。

针对这一问题，纳德拉接任CEO之后，立即对原有的业务进行了调整，确立了“移动优先、云优先”的策略。为了推进这个转型，纳德拉对微软的组织架构进行了大刀阔斧的修改。此前，微软采用的是M型的组织架构，每个业务都有独立的营销与财务部门，彼此割裂，相互竞争，难以形成合力。针对这一问题，纳德拉将原有的五个事业部调整为了三个。

原本的核心业务Windows被与硬件等业务整合到了一个事业部下，由此被边缘化；原有的Office业务部则和其他的商业服务业务整合为一个部门，其业务重心也从个人转向了企业；原有的Windows　Server和其他基础设施产品业务则被整合为了智慧云业务部，成为了公司业务的新中心。

此后，纳德拉又陆续对组织架构进行了调整。一方面，对盈利能力较弱的部门，如Windows　Phone、必应地图等，坚决地出售或削减；另一方面，则根据业务发展需要，加入了“体验与设备”部门和“云计算与人工智能平台”等新事业部。

除了组织架构上的调整，纳德拉还推动了微软在生态上的开放。此前，微软的生态是封闭的，不仅软件只为Windows设计，并且对开源软件非常排斥。针对这些，纳德拉倡导微软积极为安卓、iOS等系统提供软件，这样就一下子打开了盈利渠道。同时，他还积极倡导开源，鼓励开源软件的研发，这为保证其云服务的质量起到了关键作用。

经过了这一系列变革，微软就将整个公司的重心从Windows调整到了云和人工智能上。应该说，相比于亚马逊构筑嵌套平台的转型，微软的转型显得激进而迅速，其结果是有利有弊的。从正面看，这种激进的转型保证了微软能够迅速将有限的资源抽调到急需的业务上，从而可以比较快地抢占先机。但从负面的角度看，这样的转型等于重新构建了一个新公司，因此也很难有后方的资源来予以支持。

未来可能的方向

到此为止，我们已经对三巨头的业务和对业务的玩法进行了比较详尽的介绍。通过对比可以看到，亚马逊和微软的业务并不相同，但是其交集是很大的，两者都主要面向产业互联网，都选择了云、人工智能等领域作为重点突破的对象。而相比之下，苹果的模式则比较传统，其重心依然放在消费互联网，，主要还是依靠销售硬件、抽取下载提成等手段赚钱。

在此基础上，我们可以对三家企业未来可能遇到的机遇和风险做进一步的分析。

苹果：福兮祸之所依

先看苹果。通过前面的分析，我们已经看到，苹果过去的成功主要是由于“管道”和“平台”这两块之间存在着一种良性的互动。由于苹果的产品质量好、口碑佳，所以消费者愿意购买其出产的硬件，而硬件则提供了入口，为苹果的其他收费服务提供了基础。这里有一个重要的前提，那就是作为终端的苹果硬件必须要在市场上占有一定的优势。

然而，这一点在未来是否能够持续，是存在着巨大变数的。在乔布斯去世后，虽然苹果的产品更新速度依然在持续，但是其代际之间的创新却在减少。这对于维持其收入和销量的增长是会产生很大的负面影响的。当一件产品的质量从60分涨到70分时，消费者当然愿意为它买单，但是如果它的质量改进只是从90分变到92呢？消费者买不买账，就很难说了。如果说，原来消费者还会因为情怀而持续选择苹果的话，那么在乔布斯死后多年，情怀的作用就已经大大降低了。而与此同时，其他品牌的硬件水平则在不断提高，逐步与苹果接近。在这种背景下，苹果的危机是十分迫切的。

（编辑：焦作站长网）

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