同城零售模型与规模化增长困境

可是同城零售的线上页面，消费者4个小时哪怕看了200个品牌10000个商品（一般百货公司有200个品牌左右、每个品牌50个主要sku左右，超市会好很多，一般会有上千个品牌，多达5～10万个sku），和电商平台几十亿上兆的sku比起来，会造成“可选和可买的东西真少”和“没什么新品牌、新产品”的印象。

这可不是什么好事，这种印象导致他们下次就不来了。

这三个困境都是基于“品类”，最后一个困境则是基于同城物流的。

四、实体店拣货效率差与同城时效要求高的矛盾。

同城零售的需求非常即时，且依托场景，这对调度系统和拣货效率提出了非常高的要求。

订单信息如何传递？如何同步？如何结算？在网上下单了，谁来拣货？

接单、派单、送货、妥投等环节都需要一个复杂的调度系统。

再进一步，如果某个消费者下单了两家店铺的两个商品，是并成一单派送，还是分开派送？

如果分开，先去哪家拣货？

怎么从复杂的商品货架和商场里的实体店找出要送的商品？

特别是涉及同城内的多店多单品时，这些问题解决起来不仅仅是技术问题了。

这些问题不是假设，疫情期间通过饿了么进行线上售书的新华书店就遇到了。

而我在沃尔玛和王府百货经过长年的开会反复讨论，最终也找不到低成本、高效的解决方案。

但沃尔玛还是非常有魄力和财力的，在5年前就愿意投入几亿美元用于网店、App升级，并投资了京东和达达，做了“京东到家”，还成功让“达达集团”上市了。

现在其实很多线下的商超会单独辟出来一小块地方来做到家业务，但是拣货的能力、订单履约能力都需要逐步建立。

对于农夫山泉这种自有一套网络体系的大品牌，京东物竞天择和其系统接口对接，就能打通数据；

但很多品牌自有系统并不完善，需要平台方将自己的系统布到对方的网络中，这就是一个不小的工程。

此外，线下商超的线上线下协同也是个难题。

传统大品牌商如飞鹤，为了避免价格体系冲突，往往严格区分线上和线下渠道，线上团队和线下团队也是独立的。

几年前，电商刚开始探索快消领域时，为了撬动品牌商，鼓励它们做线上线下差异化；

如今同城零售的购买在线上完成，出货由线下执行，京东、阿里巴巴们又希望品牌商合并线上、线下，做全渠道运营。

这对品牌商来说是一个不小的转变。

而对于美团、饿了么的外卖骑手，以及京东到家和达达快运的物流体系，目前的运力都需要加强。

现在京东的物竞天择除了京东物流和达达的众包物流之外，还接入了水站、奶站等有自配送能力的商家。

引入第三方意味着对配送品控又提出了更高要求。

这就是同城零售的四大困境，深入研究下去和连接起来，似乎是一个“死循环”，无法解开。

当年，由于投入越来越大，加上单个零售商不可能自己投入自建物流体系，许多传统零售商在O2O都止步了。

阿里、京东和美团三大电商巨头不约而同地将“同城零售”设为“一号工程”和“战略项目”，一方面是这三家确实拥有着“品类和物流”的优势，特别是阿里和京东。

另一方面则是消费需求在某些特定品类是存在的，而现有的电商模式成本过高，例如生鲜、酒水、零食、日百用品等。

根据京东物竞天择事业部总经理李昌明的说法，物竞天择项目自诞生就是为了解决线上销售的饮用水、米、面等较重的快消品亏损问题。

“这种产品亏损非常严重”，

以农夫山泉矿泉水为例，原有的京东自营模式下，品牌商需将水运到京东的大仓，再通过物流层层分拣，需要半天或者隔天送到消费者手中；

物竞天择和农夫山泉的网点体系打通，消费者在京东下单后，由最近的网点就近配送，下单到收货时间缩短在两个小时左右。

由于配送距离的缩短，履约成本大概降低一半。

之后，京东发现链接社会化业务可延伸的场景非常多，消费者对即时配送的需求也较强烈，除了商超领域，京东的3C、服饰、家居、医药、鲜花都跟物竞天择做了接通。

最后，对于阿里、京东和美团来说，做同城零售的投入并不像单一零售商或品牌商这么高，物流、品类和技术都是可以复用的，根据不同的场景进行调整。

三大巨头经过十几年的发展，现在已经拥有了百万级别的外卖、地推、运营、物流和技术等人员。

在电商业务增速放缓的背景下，这些人员需要进入新的战场，开拓新的业务，实现新的增长。

除了同城零售，巨头们同样在社区团购、新制造、新金融四处出击。

对于互联网下半场和产业互联网的时代来说，“复用式增长”将成为巨头们的新课题！

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（编辑：焦作站长网）

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