而立苏宁：零售之王的自我迭代

但这家曾进入世界500强，被全球家电零售企业膜拜的零售业巨头，很快就凐灭在时代的大潮中了。进入中国市场五年后，仅仅开店5家，算上收入囊中的100多家五星电器门店算上，百思买也没在中国家电零售业的深潭中溅起什么水花。

如果说国美的败局是由黄光裕的身陷囹圄导致的，那么百思买呢?那个时候的百思买可是在全球范围内还是“大神”级的存在。为什么会败走中国呢?它真的只是败给了苏宁、国美吗?

张近东超车黄光裕的时候，脸上并没有丝毫胜利者的笑容，因为那个时候他已经目睹了以阿里巴巴为代表的互联网企业的高速发展。怎么办?如果不被时代遗忘，只有将脚下油门一踩到底。

零售之王的自我迭代

征途上，所有的竞争者都只是一时的，最大的心魔是自己认为已被时代抛弃。

2019年6月，张近东48亿元收购家乐福中国80%股份，落笔时他的眼中早已没有了所谓的对手。知天命的张近东更加从容淡定，此时的苏宁能跑秋名山，也能空中赛道玩那浮光掠影。

收购家乐福之前很短一段时间里，苏宁相继将迪亚中国、万达百货、OK便利店等线下零售业态收入麾下，补全场景。曾经被称为中国零售业“黄埔军校”的法国零售巨头，如今成了苏宁在快消领域补充零售场景的一块拼图。

盯着对手，你看到的只有赛道，但如果盯着未来，你看到的就是无疆界的可能性。

大约七八年前，笔者曾与苏宁的几位核心高层对话，谈及苏宁有没有卖车卖房卖衣服的可能性时，苏宁高管们当时笑而未语。或许那会儿时间未到吧，现在再看苏宁的全场景、全品类，不知他们是否会会心一笑?

有人说，苏宁的全场景、全品类零售体系是向尝试做阿里系、腾讯京东系外的零售“第三极”，但经历多少弯道直道的张近东，恐怕早已明了竞赛的意义不止是战胜对手，而是看清零售业的本质。

2017年，张近东提出“智慧零售”的概念。这其实才是苏宁在新市场格局下最大的改变，如果技术能够改变速度，又何必苦苦追寻对手的脚步呢?

智慧零售是用数字技术把场景中的顾客、商品、支付、位置、时序连接起来，以智能化和自动化技术实现各种人货交易的过程。多炫的概念啊，这就像是当年老司机竞飚之时，突然看到头顶上的飞机一样。

忘掉对手，专注零售业服务的根性本质，苏宁启动了互联网零售的再次创业。

按照张近东的逻辑，零售企业要运用互联网、物联网、云计算、大数据和人工智能等技术，充分感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。

竞争并不能持续带来更好的服务，但技术驱动却可以做到。数字化变革带给零售行业更为壮阔的未来图景，这远比竞争要有趣的多。

于是，自启动智慧零售大开发计划以来，在过去的两年时间里，我们看到苏宁迅速构建起“一大两小多专”等十余种业态，通过并购进一步丰富线下场景生态。到2019年底，苏宁已拥有各类门店1.3万家，尤其是覆盖城市社区的苏宁小店与下沉县域市场的零售云店，两个正当红的增量市场上，苏宁表现尤为抢眼。

2020年上半年，虽然受到疫情冲击影响，但苏宁零售云却在县域市场逆市扩张，目前在全国范围内门店规模已接近7000家。2021年，这一数字将达到12000家。

苏宁店过万家，可此时的开店与当年苏美对飚时的开店，已是两事。

张近东希冀苏宁智慧零售能力的逐步成熟，顺势进入全面开放、深度赋能的新阶段，以追求智慧零售价值的最大化。这才是回归零售业本质的奥义。

如张近东所言，“苏宁的总体战略就是希望把苏宁在过去30年，尤其是过去10年所形成的互联网技术转型的各种能力、各种经验，能够传导给跟我们相关企业的转型升级中去，简单说就是赋能二字。”

未来零售业的十年，苏宁的价值在于让整个产业提升附加值。这是零售之王自我迭代升级的形态，也是零售业服务的最终梦想。

结语

零售是一场苦役。苏宁至今的三十年发展，是将零售作为核心主业，不断迭代升级自我的过程。并不是每一个零售企业都能有如此的战略定力与市场直觉，能够在每一个历史转折点上成功渡劫，且越战越勇。

从“零售商”到“零售服务商”的角色转变中，苏宁既要做好零售商的本职服务，又要做好零售服务商的增值服务。正如张近东所说，“‘零售服务商’战略的升级，将推动苏宁进一步聚焦做好‘服务’的深化和升华，服务好客户和用户。”

这一群体自然包括上游供应商与零售云老板，因此苏宁要通过更有效率、更便捷的服务，持续提升客服满意度。这也是不久前苏宁将品牌理念全面升级为“专注好服务”的原因。

在苏宁30年的发展历程中，张近东始终将“服务”视作苏宁的唯一产品，本次战略升级进一步聚焦“服务”，范围从用户拓展至包括更多合作伙伴在内的客户。

（编辑：焦作站长网）

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